p.116

私がこの本で伝えたいことは、そうした格差社会の問題やその処方箋についてではありません。
私が格差社会論に距離をおきたいと考えるのは、格差論にある「悪いのはすべて社会だ」という隠れた依存主義が潜んでいるように感じるからです。
（中略）
もちろん、こうした格差社会について政治や行政の立場から議論することの意味を否定するものではありません。いや、むしろ積極的に取り組むべきでしょう。
しかし、どのような理想的な社会になろうとも、最後は「自分がどうあるかだ」と腹を括るべきなのは、今も昔も変わらない事実なのです。

p.122

独創的研究を生み出すには、「独自の視点から今まで誰も問うことがなかった本質的な課題を見つけ出し、定義すること、そしてそこに全く新しい可能性が開けていることを提示することが重要」
（石井裕氏「競創の拠点 MITレポート」より）

p.123

知識価値を組織で創造してゆこうとするならば、組織を率いるリーダーが、「この組織のミッションは何で、生み出すべき知識価値とは何か？」という問いに答えを用意しておくことが必要になります。

p.123

「知識労働の生産性の向上を図る上で問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜ行うかである」
（ピーター・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より）

p.3

現代の市場で成功する鍵は、顧客との関係を根本的に改めることにある。顧客を消費者であると考えるのをやめ、人間として関わり始めると、顧客のニーズや要求に応えるためのまったく新しいチャンスが見えてくる。

p.5

イーストマンは、自分がみんなに届けたい「体験」に注目すれば、このロールフィルムが革命を起こせることに気づいていた。それがイーストマンの宣伝文句に込められた体験、「あなたはボタンを押すだけ、あとはおまかせください」である。

p.6

アジアへの生産シフトによって製造コストは急落した。機能や特徴を追加しても価格が大きく上がることはなく、消費者は多くのことをする製品が良い製品であると考えるようになった。しかし、今やこうした信仰体系が極限状態に達しつつある。消費者が、どこも壊れておらず正しく動作している商品を、複雑すぎて使えないからといって返品する、といったことが頻繁に起きるようになったのだ。

p.14

何十年もの間、企業はライバルに対する優位を保つため、あるいは差を広げるために、テクノロジーや機能、最適化の手段を追い求めてきた。しかし、この種のことだけに投資することの価値はもはや存在しない。自社の製品やサービスによって顧客が得る体験こそが、真の差別化要因であり、この変化し続ける世界で、探求して取り入れるべき戦略なのである。

p.16

他のみんなが習得したことの上達を目標にすることを戦略とは呼ばない。戦略とはトレードオフ−意識的にライバルと違う戦術を選ぶことだ。戦略とは、何かにノーということによって他人より優位に立つことを意味する。そして、この戦略的トレードオフの結果が、顧客の心の中で明確に際立つ製品とサービスであり、その価値ある違いは簡単には真似ができない。

p.21

顧客が気にするのは体験だけである。これを念頭に置いておくことは、製品チームにとっては難問であり、だからこそ多くのチームが製品の詳細な技術的なことで脱線するのだ。

p.72

理想的な顧客体験を届けるためには、単に商品を売るだけでなく、継続的に顧客と関係を築く必要があることにイーストマンは気付いていた。これはイーストマンがコダックカメラを一つの製品としてではなく、サービスの一要素として考えていたことを意味する。

p.121

デザインとイノベーションに関する大きな誤解の一つに、すばらしいアイディアは誰か賢い人の頭に降って沸き、すぐにそれが答えに変わるという考えがある。スコット・バークインが著書『イノベーションの神話』の中でこの神話を暴いている。

p.54

かつて、ジョブズはビジネスウィーク誌のインタビューに答えて、次のような趣旨の発言をしたことがある。
「ユーザー調査を通じて製品をデザインしていくことには、大きな困難が伴う。たいていの場合、消費者は、具体的な形にして見せてもらうまで、自分でも何が欲しいのかわからないものだからだ」

p.3

時代をとらえて次々と新しい商品を世に送り出すことは、もちろんビジネスの要諦である。そこからヒット商品が生まれれば、それに越したことはないだろう。だが、一つの商品がロングセラーとなって長く愛され続けるということも、ビジネスの理想的な姿である。やや大げさに言えば、その商品は社会の”普遍的な価値”を探り当てたことになるからだ。

p.21

消費者にクセをつけさせることができれば、その商品は間違いなく長寿になるのだ。
だとすれば、商品を提供する側には責任が生じる。一度消費者にクセをつけさせた以上、安易にそれを変えてはいけない。たとえ苦しい時期があったとしても、なお待っている人を決して裏切らない。そういう深い倫理観に裏打ちされてこそ、一対一のかけがえのない関係を築けるのである。

p.5

これからの企業にとって成功と成長の鍵を握るのは、優れた製品を作るだけでなく、顧客との関係を可能な限り密なものとしていくことにある。この観点に立てば、目まぐるしいほどのモデルチェンジで消費者の購買欲を煽るマーケティングはすでに時代遅れであり、ユーザーに愛され、ユーザーと共に成長いていける包括的なシステムを作り上げることが重要だ。

p.27

今も続く彼らのやり方は「自ら土俵を作ってルールを決める」ということにある。そして、世界初・業界初でなくとも、そのカテゴリーの中で最良の製品作りを目指すのだ。

p.59

アップル社に「ハードウェアを捨ててOSをライセンスしろ」と言うことは、喩えれば、ポルシェやBMWに「車体開発を止めてエンジンの電子制御やサスペンションのチューニングのノウハウを他社に供給せよ」とアドバイスするようなものだ。それらの個性的な自動車メーカーの市場シェアも数パーセントに過ぎないが、企画・設計ノウハウだけをライセンスすることはなく、製品をトータルに開発して販売する道を選んでいる。それが、自社のブランドを守り、優れたユーザー体験を創出する唯一の方法だと知っているからだ。

p.80

業績とマスコミ受けが共に相悪だった1987年も、ジョブズ復帰後の”Think different.”戦略が功を奏して見事に復活を遂げた今も、コアなマックユーザーは変わらずにアップル製品とアップルデザインを愛してきた。それは、アップル社のポリシーがマーケティング主導やコスト優先から生み出されたものではなく、常に新しいアイデアを提示してユーザーを啓蒙し、挑発するスタイルを採ってきたからに他ならない。

p.27

意思決定プロセスの最終段階ではつねに、「この決定による影響は組織やその他の関係者にとって有益だろうか？私の動機は何だろう？自分の利益だけを追い求めていないだろうか、他人の利益も考慮しているだろうか？」と自分に問いかけよう。

p.40

仏教の教えでは、人間とは、これまで積み重ねてきたあらゆる行いの集合体です。善い行いは善い人間をつくり、悪い行いは悪い人間をつくります。悪行の影響は、その後になされた善行によって軽減されます。これが〈カルマの法則〉です。

p.46

自分を疑うのは時間の無駄です。問題の解決には役に立たないのですから。自己不信と戦うには、リーダーは〈縁起〉の概念を日常的に実践しなければなりません。つまり、すべての要素を考慮に入れることで賢い選択をするということです。意志決定をする立場にある人が広い視野で考えるようになると、自分の行動の正しさを感じられるようになり、自信が芽生えてきます。

p.70

ブッダは、道徳にかなった指示には従うべきだが、「不健全」な命令は無視するようにと説かれました。教師の教えに懐疑的であることの重要性を指摘なさったのです。師の中でもその最もたるものであるブッダは、弟子に言われました。
「人々が黄金の純度を測るために火に投じ、削り取り、試金石で調べるように、あなたも私への敬意から私の教えを信じるのではなく、私の言葉が正しいかどうかを徹底的に検証してから受け入れなければならない」

p.98

人生の目的は何かと聞かれて、はっきりとした答えをもっている人はほとんどいませんーもちたいという人は多いのですが。この質問に対するわたしの答えはとても単純です。人生の目的とは、しあわせになることです。そして、目的を共有すること、つまりともにしあわせを望むことが、人が組織への帰属感をもつための必須の条件です。