p.33

しかし、メンタル筋力のつけ方にも王道があります。それは、なるべく、即効性があるもので成功体験を得ながら、それがきちんとメンタルの丈夫な体格になるような形で繰り返せる「仕組み」を作り込むことです。そして、それも楽しく進む必要があります。やはり、楽しくないと続かないからです。

p.70

利他主義を習慣にすると、不思議と運が向こうから寄ってきます。
（中略）
なぜ運がよくなるかと言うと、こういう習慣があると、何か仕事をしたり、活動をしたりするときに、自分の効用ではなく、自分が所属している集団の効用がどうしたら最大になるかを考える習慣がつくからだと思います。

p.72

よく、「どうしたら、淡々とめげずに前に進むことができるのか？」という質問を受けます。それには、成功体験を細かく積み重ねることと同様に、自分のメンタルにダメージを与えるような失敗の種については、逆に淡々と外していくことをお勧めします。

p.93

「積極思考」とは、用は身の回りの出来事に対して、受け身のまま流されるのではなく、自主的に何か物事を決めていって、将来のパス（経路）を自ら切り拓いていくようなイメージです。自分が影響力を与えられる範囲において、周りからいい物を積極的に吸収していき、逆に批判しても仕方がないことにはそこにわざわざエネルギーを使わない、ということです。

p.193

何かに集中することは、単純化することでもあります。
強みだって、本当に34に分類できるのか、そのうち5つだけでいいのか、疑い出したらきりがありません。
しかし、大事なことは、ある意味こういったフレームワークを使うことで、自分の才能や周りの才能を俯瞰できるようになり、より1段大きな考え方をできるようになります。すなわち、細かいところを捨てることで、より上位の概念や行動に自分たちの力を集中できるのです。

p.281

ここまで定義してきた「成功」はメンタル面のサポートがあって、すなわち、「わがまま」に生きることができる土壌があってこそ実現できるのです。
したがって、現状をまず「起きていることはすべて正しい」という姿勢で素直に受け入れ、その中で自分が最大限にできることを考え抜き、1つひとつ地道に最前の手を打ち続けつつ、徐々に階段を登るように、自分の自由の成功や効率を手に入れようとする発想、すなわち、「わがまま」に「成功」するという発想が大事になってきます。

p.285

多くの人はどうしても自分の意思を貫く結果、他人との葛藤が生じたり、場合によっては関係が途切れることに、躊躇してしまいます。
その結果、自分が望まないことであっても妥協して協力してしまったり、逆に望むことについても、周りの目を意識しすぎて実現できなかったり、いろいろな障害が生じるわけです。
しかし、「勝間式人間関係の兵法」を構築する際、最も大事なことはリーダーシップです。
周りの人たちに、「この人の言うことについて、多少リスクはあるかもしれないが、とりあえず従っていけば、最終的には成果が出る」と、思ってもらうことが大事です。
その部分に納得してもらえば、ある程度わがままと見えるような行動であったとしても、それは結果的に受け入れてもらえるのです。

p.116

私がこの本で伝えたいことは、そうした格差社会の問題やその処方箋についてではありません。
私が格差社会論に距離をおきたいと考えるのは、格差論にある「悪いのはすべて社会だ」という隠れた依存主義が潜んでいるように感じるからです。
（中略）
もちろん、こうした格差社会について政治や行政の立場から議論することの意味を否定するものではありません。いや、むしろ積極的に取り組むべきでしょう。
しかし、どのような理想的な社会になろうとも、最後は「自分がどうあるかだ」と腹を括るべきなのは、今も昔も変わらない事実なのです。

p.122

独創的研究を生み出すには、「独自の視点から今まで誰も問うことがなかった本質的な課題を見つけ出し、定義すること、そしてそこに全く新しい可能性が開けていることを提示することが重要」
（石井裕氏「競創の拠点 MITレポート」より）

p.123

知識価値を組織で創造してゆこうとするならば、組織を率いるリーダーが、「この組織のミッションは何で、生み出すべき知識価値とは何か？」という問いに答えを用意しておくことが必要になります。

p.123

「知識労働の生産性の向上を図る上で問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜ行うかである」
（ピーター・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より）

p.86

集中力、論理能力といったビジネス・パーソンが重宝しそうな能力は、生体リズムの図を見ると朝九時に出社する人の場合、出社して即座にピークを迎えることが見て取れる。
ということは、出社直後にメールのやり取りをしてしまうのは、いささかもったいない時間の使い方といえそうだ。
（中略）
朝の時間は、最も難しい仕事か、または最も「知力」を必要としそうな仕事に活用すべきなのだ。

p.92

あなたは、朝一番から難しいクレーム対応を完全に終わらせようと意気込んでいた。しかし、実際にはすぐにやる必要がない書類整理を始めてしまった。しかも妙にはかどる。
いつもなら、書類整理にもそれほど気乗りはしないにもかかわらず。
この事態は、朝、「やる気を管理する脳」が「気の進まないクレーム対応」を全て完遂するのに十分なだけの「やる気」を供出してくれなかったせいで生じ（る）ものだ。

p.166

まず結論から言うと、緊急事態で焦燥感や不安をのさばらせてはいけない。メリットがゼロだからだ。
焦燥感に駆られたり不安に陥ったりすると、肉体も精神もエネルギーを使う。つまり、仕事以外のことにエネルギーを使う。エネルギーというものは瞬間的には使えないので、エネルギーを使うということは時間も使うということだ。
（中略）
しかしもっと悪いことがある。仕事や勉強で不安に陥ってしまった人は、不安なことを「考え」始める。つまり、先ほどあげたブドウ糖のようなエネルギーを、不安について考えるという形で「食べて」しまうのだ。

PASONA TECH主催のあすなろBLOGカンファレンスというイベントに参加し、その会場でいち早く入手できました。
大橋さんの著書は他にも読ませていただきましたが、この本は特に魅力的な文章になっているように感じました。
（この著書にも指摘がありますが、「関心するばかりで、あぁー面白かった！で終わってしま」っては意味がないのですが…。）

p.9

時間を「必要を満たす果実」と見なすのではなく、「必要を育てる畑」としてとらえ直すのです。従来の考え方が「時間果実」であったとしたら、この本では「時間畑」ということになります。時間果実が消費される時間なのに対して、時間畑は生産を旨をします。

p.33

「重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを見つけることである」（ドラッカー）

p.46

「神よ、変えるべきものをかえる勇気を、変えられないものを受け入れる落ち着きを、そして、それらを見分ける賢さを与えたまえ。」
（プロテスタント神学者ラインホルド・ニーバー氏）

p.182

遠くをはかる者は富み
近くをはかる者は貧す
それ遠きをはかる者は百年のために杉苗を植う。
まして春まきて秋実る物においてをや。
故に富有なり。
近くをはかる者は
春植えて秋実る物をも尚遠しとして植えず
唯眼前の利に迷うてまかずして取り
植えずして刈り取ることのみ眼につく
故に貧窮す。
（二宮尊徳）

p.185

「本来あるべき姿」が思い描けるようになると、どんな本からも、あるいはどんな人の話からも「仕事を楽しくするためのアイデア」の素が感じられるようになります。常に「どうすれば仕事を楽しくできるか」という質問が頭の中にうずまいているからでしょう。

p.209

もちろん、たくさんのチェックリストが得られる本もあれば、たった一つの質問さえ引き出せない本もあるでしょう。そうなると、本選びの基準がはっきりしてきます。それは、あなたにとって、その本は質問の素に富んでいるか、というものです。

p.122

私にとって、仕事はゲーム以外のなにものでもありません。だからこそ、「勝つ」ということが、最も重要なテーマなのです。勝てないゲームを続けなければならないぐらい苦痛なことはない、そうじゃないですか。

p.157

何が会社にとって正しいのかを論理的に考え、なおかつ判断に至るスピードが速く、決断する勇気を持ち、責任をとる覚悟がある。そして、その判断が圧倒的に正しい。
そう、トップはこれらすべての点で組織内の誰よりも秀でていると証明して見せなければならないのです。

本からの抜き書きではありませんが。

1. 頭をスッキリさせてください
2. 必要なタスクに集中してください
3. 残りを全て削除してください
4. 最初に、必要不可欠のタスクをすばやく終わらせてください
5. 注意散漫を排除してください
6. 簡単なツールを使用してください
7. 一度に一つのことをせよ
8. 静けさを見つけてください
9. ビジネスにしてください
10. もう少しを簡単にしなさい

元はこちら

• lifehack.org

こちらの記事で知りました。

• ホームページを作る人のネタ帳

p.89

「おれはイヤな仕事ばかり与えられる。本当についていない。」と言う人がよくいますが、それはついていないのではなくて問題設定能力がないのです。問題設定能力のひじょうに高い人は、つねに自分で問題を設定して、仕事を作ってしまいます。（中略）
やりたくない仕事を与えられる前に、重要な仕事を自分から作ってしまう。ますます力が上がっていく。それによって、さらに重要で手応えのある仕事をまかされるようになっていくという好循環にハマる。そのためにも「仮説ー検証のサイクル」を身につけることが重要なのです。

続けて高橋俊介さんの本を。前掲の『キャリアショック』よりも、読み物としては読みやすいかも。
タイトルから社員教育のような内容をイメージしていましたが、実際は「含み損社員」（現在もらっている給料より市場価値が下がってしまっている状態）にならない、またはなってしまっても幸せに生きていくためには、といった内容がメイン。

p.31

CSR（キャリア・セルフ・リライアンス）のコンセプト

1. 自己認識と価値観の確立
2. 生涯学習の実践
3. 未来思考の行動特性
4. 人的ネットワークの積極的開拓と活用
5. 変化への適応性

HPが全社員に訴えかけたCSRのコンセプトは、上のような五つの柱からなっていた。
この内容を一目してわかるように、CSRがきわめて特徴的であったのは、単に社外で売れるスキルを身につける、あるいは、普遍性のある資格を取るといったレベルの話ではなく、いつキャリアショックがやってくるかわからない環境激変の時代に、自分で生き抜く力を五つの要素で示し、強く意識づけを行っていることだ。

p.33

プランド・ハップンスタンス・セオリーとは、直訳すれば、「計画された偶然理論」ということになるが、ひとことでいえば、変化の激しい時代には、キャリアは基本的に予期しない偶然の出来事によってその八割が形成されるとする理論だ。そのため、個人が自律的にキャリアを切り開いていこうと思ったら、偶然を必然化する、つまり、偶然の出来事を自ら仕掛けていくことが必要になってくるというのだ。

p.81

自分のキャリアの幸せは自分でつくる。そのとき、動機が原点になる。自分の動機を知り、単にいまあるスキルやコンピタンシーとのマッチングではなく、動機とできる限りマッチングするキャリアを切り開いていくのだ。

キャリアを形成するためには、ニーズがあるスキルなどを身につけるのではなく、自分の動機や価値観をもっとみつめる。偶然を必然化させる。そういった視点が新鮮でした。
「これからどうやってキャリアを形成していったらよいのか」といった不安を抱えるばかりではなく、自分の好きなことに没頭し、掘り下げる時間を持つことで道が拓けるのかもしれません。

p.99

楽しさを創造する5つの条件

1. 自己目的的な活動
2. 目標の設定とフィードバックの仕組み（ゲーム化）
3. 自己統制的な感覚
4. 能力拡大の実感
5. 注意の集中

p.106

「仕事を楽しむ技術」は、次の5つです。

1. 会社・仕事のワクワク感を見つける技術（ワクワク発見力）
2. 仕事をゲーム化する技術（ゲーム化力）
3. 目の前の仕事に集中するための技術（頭の整理術）
4. 心配事やイヤな仕事にも動じない技術（気持ちのコントロール術）
5. 効率よく能力を身につける技術（高速学習術）

p.118

ワクワク感の原点は他人からの感謝

p.152

「ご褒美は他人からもらうもの」という常識を捨てましょう。
自分のことを一番褒めてくれる人、自分にご褒美をくれるのは、自分でよいのです。そして、自分から他の人を褒めましょう。他の人にご褒美を与えましょう。
私はそういった能力を「ご褒美創造力」と呼んでいます。

p.204

「注意力」を浪費していく原因の一つは、「これから、何をしようか？」と迷うこと。この迷いが注意散漫を生み出します。

p.218

恐怖心から目をそらしてはいけません。不安から目をそらしても、現実は変わりません。間違ったプラス思考の習慣を身に付けてはいけないのです。
「自分が現在不安に感じているものは何か？恐れているものは何か？」ということを直視する時間を作るのです。

p.258

情報のインプット力を高めるといことは、2つのことを行うということです。
一つが情報収集。もう一つが、収集した情報の中で大事なことを記憶する能力を高めるということです。

p.234

これまでやってきた仕事と関係のない別のスキルを、勉強を通じて身につける。それによって、大胆なキャリアチェンジをしたり、自分のキャリアをユニークなものへと変えてしまうのです。これを、企業の経営戦略論になぞらえて「キャリアのブルーオーシャン戦略」と呼びたいと思います。