p.5

これからの企業にとって成功と成長の鍵を握るのは、優れた製品を作るだけでなく、顧客との関係を可能な限り密なものとしていくことにある。この観点に立てば、目まぐるしいほどのモデルチェンジで消費者の購買欲を煽るマーケティングはすでに時代遅れであり、ユーザーに愛され、ユーザーと共に成長いていける包括的なシステムを作り上げることが重要だ。

p.27

今も続く彼らのやり方は「自ら土俵を作ってルールを決める」ということにある。そして、世界初・業界初でなくとも、そのカテゴリーの中で最良の製品作りを目指すのだ。

p.59

アップル社に「ハードウェアを捨ててOSをライセンスしろ」と言うことは、喩えれば、ポルシェやBMWに「車体開発を止めてエンジンの電子制御やサスペンションのチューニングのノウハウを他社に供給せよ」とアドバイスするようなものだ。それらの個性的な自動車メーカーの市場シェアも数パーセントに過ぎないが、企画・設計ノウハウだけをライセンスすることはなく、製品をトータルに開発して販売する道を選んでいる。それが、自社のブランドを守り、優れたユーザー体験を創出する唯一の方法だと知っているからだ。

p.80

業績とマスコミ受けが共に相悪だった1987年も、ジョブズ復帰後の”Think different.”戦略が功を奏して見事に復活を遂げた今も、コアなマックユーザーは変わらずにアップル製品とアップルデザインを愛してきた。それは、アップル社のポリシーがマーケティング主導やコスト優先から生み出されたものではなく、常に新しいアイデアを提示してユーザーを啓蒙し、挑発するスタイルを採ってきたからに他ならない。

p.30

「今」という時点の常識に、あまり縛られすぎると、自由な発想ができなくなる。モノのカタチも、サービスのあり方も、しょせんは過去に誰か他の人間が決めたその時点での決定だ。後から覆そうと思えば、いくらでも覆せる。本当にいい決断をするには「今の時点」の常識に捉われず、本来どうあるべきかを根本から考える必要がある。

p.34

他社との比較を出発点にしたのでは、大きな飛躍のある製品や、本質的に素晴らしい製品、根本的に違う製品を生み出すことはできない。本当にいい製品をつくりたければ、向かうべき相手は他社ではなく、自社のほうだ。製品の本質をよく検証した上で、それに対して自社の強みをどう生かせるかを考えるべきなのだ。

p.101

アップルは自社のブランド価値に依存し、それを事業の源泉にしているのである。

p.171

日本のベンチャーであれば、IPOを目指してユーザー数やページビューにこだわるあまりに、テクノロジーではなくビジネスモデルだけで勝負したり、実際の売り上げにつなげようと受託開発に走るしかない場合が多過ぎる。だから、ビジネスモデルもテクノロジーも、人真似にならざるを得ないのである。

最後の引用箇所は「だから」からちょっと飛躍している感がありますが。「本質的にいい製品」を生み出していないように思われるということでしょうか。

あまり関係ありませんがこの本、カバーがベタベタして不快だったのではずしてしまいました。なんとかならなかったのでしょうか…。