p.33

でもこれは実際にやってもらえば実感できると思うけど、やっぱりさっき自分の言った言葉を相手が引用して喋ってくれると、純粋に嬉しいんですよね。ああ、自分の言った言葉が無駄じゃなかった、ちゃんと聞いてもらえた…ってね。それが本来、会話の作法なんじゃないかな。

p.62

私は違うスタイルとスタイルがぶつかり合い、互いに磨き合う社会がいちばん楽しい社会だと思っている。皆が同じような能力を持ち、同じようなスタイルの生き方をするのではなく、それぞれがクセの技化を通したスタイル形成を前面に押し出していけば、社会全体の活力も増し、ストレスも減るにちがいない。

p.65

初心者には、基本を身につけた状態の経験はないわけだから、上級者への信頼が、ねばり強さの支えになる。上級者が実際にやってみせて、初心者との技の熟練度の違いを見せつけることによって、技への初心者の「あこがれ」は高まる。
まずは、「あこがれ」を育て、そして、何が「基本」であるか、必要な「技」は何なのか、をはっきりと認識することが、ねばり強さの基礎になる。「技」を身につけるためには、一〜二万回の反復練習が一つの目安になると言われている。

p.105

このように、まず戦略的に「自分のスタイル」を定めたうえで、必要な技術を逆算してい練習するという「勝利からの逆算法」とも称すべき思考法は、スポーツだけではなく、どんなビジネスの場にも通用する普遍的なものでしょう。

p.30

繰り返しになりますが、ウェブ・サーフィンで得られる価値・情報に関しては、私は書店で代替できると思っています。もちろん、ウェブ・サーフィンの際、キーワードを入力して、検索エンジンを使って、いろいろな新しい情報を仕入れるのはいいと思います。しかし、私にとってウェブ・サーフィンの価値は、テレビのザッピングとほとんど同じなのです。テレビやネットではコンテンツの幅は広げられますが、深みを得るのは難しく、カバーをしている範囲は広いけれども、質の高さについては保証できないという欠点があります。気になったものを絞り込みたいとき、やはり2008年夏の現在においては、本しかありません。

p.31

ウェブの検索と読書は相互補完的なものです。私は、ネットは主にコミュニケーションのために使い、コンテンツの体系だった獲得については本を使います。ただし、コンテンツ獲得のためにかかる時間効率を考えると本はあまり効果的ではないため、ネットを補助的に使うようにしています。

p.31

「ある本を買う」と決めているときには、ネット書店はとても便利なのですが、「買おうかどうしようか迷っている」というときには、リアル書店でチェックをするという「場合分け」が必要になります。

p.56

人間はうまくできていて、人の体験なのか、自分の体験なのか、情報として手に入れると混ざっていってしまう傾向があります。結果、人の体験でも、読書により自分が体験したような意識になるので、そこからアイディアも出てくるし、自分から動けるようになります。

p.116

私がこの本で伝えたいことは、そうした格差社会の問題やその処方箋についてではありません。
私が格差社会論に距離をおきたいと考えるのは、格差論にある「悪いのはすべて社会だ」という隠れた依存主義が潜んでいるように感じるからです。
（中略）
もちろん、こうした格差社会について政治や行政の立場から議論することの意味を否定するものではありません。いや、むしろ積極的に取り組むべきでしょう。
しかし、どのような理想的な社会になろうとも、最後は「自分がどうあるかだ」と腹を括るべきなのは、今も昔も変わらない事実なのです。

p.122

独創的研究を生み出すには、「独自の視点から今まで誰も問うことがなかった本質的な課題を見つけ出し、定義すること、そしてそこに全く新しい可能性が開けていることを提示することが重要」
（石井裕氏「競創の拠点 MITレポート」より）

p.123

知識価値を組織で創造してゆこうとするならば、組織を率いるリーダーが、「この組織のミッションは何で、生み出すべき知識価値とは何か？」という問いに答えを用意しておくことが必要になります。

p.123

「知識労働の生産性の向上を図る上で問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜ行うかである」
（ピーター・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』より）

p.3

現代の市場で成功する鍵は、顧客との関係を根本的に改めることにある。顧客を消費者であると考えるのをやめ、人間として関わり始めると、顧客のニーズや要求に応えるためのまったく新しいチャンスが見えてくる。

p.5

イーストマンは、自分がみんなに届けたい「体験」に注目すれば、このロールフィルムが革命を起こせることに気づいていた。それがイーストマンの宣伝文句に込められた体験、「あなたはボタンを押すだけ、あとはおまかせください」である。

p.6

アジアへの生産シフトによって製造コストは急落した。機能や特徴を追加しても価格が大きく上がることはなく、消費者は多くのことをする製品が良い製品であると考えるようになった。しかし、今やこうした信仰体系が極限状態に達しつつある。消費者が、どこも壊れておらず正しく動作している商品を、複雑すぎて使えないからといって返品する、といったことが頻繁に起きるようになったのだ。

p.14

何十年もの間、企業はライバルに対する優位を保つため、あるいは差を広げるために、テクノロジーや機能、最適化の手段を追い求めてきた。しかし、この種のことだけに投資することの価値はもはや存在しない。自社の製品やサービスによって顧客が得る体験こそが、真の差別化要因であり、この変化し続ける世界で、探求して取り入れるべき戦略なのである。

p.16

他のみんなが習得したことの上達を目標にすることを戦略とは呼ばない。戦略とはトレードオフ−意識的にライバルと違う戦術を選ぶことだ。戦略とは、何かにノーということによって他人より優位に立つことを意味する。そして、この戦略的トレードオフの結果が、顧客の心の中で明確に際立つ製品とサービスであり、その価値ある違いは簡単には真似ができない。

p.21

顧客が気にするのは体験だけである。これを念頭に置いておくことは、製品チームにとっては難問であり、だからこそ多くのチームが製品の詳細な技術的なことで脱線するのだ。

p.72

理想的な顧客体験を届けるためには、単に商品を売るだけでなく、継続的に顧客と関係を築く必要があることにイーストマンは気付いていた。これはイーストマンがコダックカメラを一つの製品としてではなく、サービスの一要素として考えていたことを意味する。

p.121

デザインとイノベーションに関する大きな誤解の一つに、すばらしいアイディアは誰か賢い人の頭に降って沸き、すぐにそれが答えに変わるという考えがある。スコット・バークインが著書『イノベーションの神話』の中でこの神話を暴いている。